Термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

1. Четкая цель

Чтобы сотрудникам хотелось стараться на работе, достигать новых результатов и главное, чтобы вам были заметны их старания, необходимо четко определить, что вы движетесь в одном направлении. Поэтому важно сформулировать четкую цель вашей деятельности. Ознакомьте с ней персонал. В данном случае очень важно понимание целей компании каждым членом команды – эти цели должны быть понятны, достижимы. Работникам важно понимать, куда они движутся, и при этом видеть свое развитие.

Лучше всего, чтобы цель была сформулирована уже на этапе первичного набора сотрудников. Тогда вы сможете изначально отсеять тех сотрудников, которые видят свою роль в компании в совершенно ином свете, и работать только с теми, кто разделяет ваши суждения и убеждения.

Более того, о целях компании необходимо постоянно напоминать, чтобы она была «живой» и реальной, осязаемой. Очевидно, что делается это обычно на общих мероприятиях – собраниях, отчетах, планерках и т.д. Однако не стоит забывать и о такой важной возможности повлиять на коллектив, как корпоративы. Многие руководители воспринимают это мероприятие как развлечение для сотрудников и упускают удачную возможность в очередной раз напомнить им о том, зачем они работают, а также получить ценные идеи от своего же персонала.

Читайте также:  Луковичные цветы выбираем выращиваем наслаждаемся

Стратегия фермера

Обсуждая эту тему на разных мероприятиях, постоянно слышу от руководителей в качестве основной версии решения проблемы: найти и нанять, то есть по большей части схантить. Кажется, что это самый простой способ «обрести счастье». Но не тут-то было. Давайте рассмотрим, что это дает, и к каким последствиям может привести.

Допустим вы нашли необходимого, как вам кажется, кандидата. Даже если он работает в вашей отрасли, то есть у конкурентов, и действительно является профессионалом своего дела, то скорее всего он там на хорошем счету! И переманивание его к себе обойдется вам в копеечку, ведь его надо вытолкнуть из «коридора привычки».

Но есть еще один просчет, который очень часто не учитывают руководители при хантинге. Да, опытный сотрудник, приходящий в новую компанию, может, и знает рынок, клиентов и условия в отрасли. Но при этом со стопроцентной вероятностью он не знает условий вашей компании: нормативных документов, порядка их оформления, к кому и с какими вопросами можно обратиться.

Так, в одной из компаний была мода увольнять неугодных, хоть и результативных директоров филиалов. Очень часто случается в жизни, что результативные – это инициативные и задающие неудобные вопросы. Объяснялось жесткое решение просто: сейчас кризис, новых хороших легко найдем. А дальше – поиск, занимавший от 6 до 18 месяцев.

За это время филиал проваливался по результатам в несколько раз. Новому директору предлагали повышенный(!) оклад, чтобы как-то переманить (причины смотри выше). Все это приводило к громадным потерям, которые по всей видимости никто не считал: другого объяснения не вижу, но это не значит, что его нет.

Есть в этой схеме и другие риски. Очень часто, беря человека со стороны, покупаешь кота в мешке, со своими интересами: например, увести клиентскую базу, получить новую технологию, «перезимовать» или еще какими-то целями одному ему известными…

С учетом всех этих последствий хантинг не самый простой и дешевый способ получить в свои ряды профессионала.

Есть еще один способ получения качественных кадров – растить их в компании. Многие возразят и будут правы, что не во всех компаниях есть корпоративные университеты и свои бизнес-тренеры. Что же делать компаниям, у которых нет такой возможности?

Термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Развивать сотрудников можно и без внутренних тренеров. Кто и что позволит вам решить эту задачу?

2. Желание сотрудника двигаться к цели

Поставить четкую цель – это первый шаг. За ним логично следует и второй шаг – найти сотрудников, которые пожелают двигаться к общей цели.

1. Физиология. В нашем случае – заработная плата работника. Это самая простая потребность сотрудника, которая напрямую связана с выживанием. От размеров оплаты труда зависит, каким изначально будет уровень вашего будущего работника, однако с его эффективностью и отдачей уровень зарплаты не связан.

2. Безопасность. В нашем случае – уверенность в том, что завтра у него все будет так же хорошо, как и сегодня. Этот показатель складывается из нескольких параметров – своевременность оплаты труда, понятность получения бонусов и, как это ни странно, настроение руководителя. Это воспринимается на инстинктивном уровне – если уверен в себе, то и сотрудники будут уверены в стабильности своего положения.

3. Причастность к группе. Важный аспект в работе любой компании, поскольку именно она и формирует коллектив. Достичь ее можно по-разному – общими целями, общим врагом, общей формой (лайт-вариант – дресс-код).

4. Уважение. Этот аспект в работе любой компании очевиден – хороший сотрудник никогда не станет работать там, где его унижают. И каждому управленцу следует запомнить одно важное правило: хвалите на людях, а ругайте наедине.

Термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

5. Эстетика. Ваша компания должна менять мир в лучшую сторону – хотя бы в понимании ваших сотрудников. Руководителю же важно вовремя донести до персонала ценности компании, за что она борется, как может изменить мир. Работники, которые разделяют ценностное предложение компании, лучше мотивированы – на глубоком уровне. Да, их не меньше волнуют физиологические факторы, но относятся они к ним проще, понимая, что могут сделать мир лучше.

6. Самореализация. Для обеспечения этой потребности необходимо предоставить сотруднику определенный уровень свободы – как минимум, принимать решения и отвечать за них в своей зоне ответственности.

Схожая модель работы с персоналом есть в американской сети супермаркетов Walmart. Физиология или уровень зарплаты – выше среднего по этой отрасли в США. Безопасность – с 1962 года в компании не было зарегистрировано ни одного случая задержки заработных плат. Эту задачу основатель компании Сэм Уолтон считал приоритетной.

Причастность к группе в Walmart достигается несколькими способами – унифицированная форма во всех магазинах США, регулярные корпоративные мероприятия и тренинги. Уважение – в данном случае не приходится точно утверждать, стал ли этот аспект следствием существования авторитетного профсоюза в компании или особым подходом к руководству, но жалобы от сотрудников на ненадлежащее обращение поступают в 7,5 раз реже, чем в среднем в ритейле США.

Когнитивные и эстетические потребности персонала обеспечиваются за счет четкой концепции помощи нуждающимся. Даже если сотрудник не видит высшего призвания в работе в продажах, он точно знает, что 1,5% от прибыли магазина помогут голодающим африканским детям, изнывающим от жажды странам третьего мира или бездомным животным (тематика благотворительных донаций часто меняется).

Самореализацию компания обеспечивает за счет распределения полномочий в магазинах на местах и прозрачной системы карьерного роста. В итоге в Walmart самая низкая текучка кадров в отрасли – многие специалисты работают в сети от начала карьеры до пенсии. При этом компания также является одним из лидеров рейтинга Fortune 500.

они позволяли себе нелестно отзываться о коллегах и буквально боролись между собой за каждого клиента. Решить проблему в банке постарались смягчением финансовой мотивации (зарплата сотрудников стала меньше зависеть от личных клиентов и стала привязываться к оборотам конкретного отделения) и введением практики ежеквартальных корпоративных мероприятий, нацеленных на укрепление командного духа. На сегодня Wells Fargo Bank входит в семерку самых дорогих компаний США и входит в рейтинг Fortune 1000.

3. Реализуемость цели

Термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Последний этап – это реализуемость поставленной вами цели. Как дать это понять работникам? В первую очередь, следует поработать над постановкой цели. Цель должна быть априори выполнимой, иначе руководитель рискует лишить сотрудников мотивации. Также немаловажно – донести информацию о том, что достичь цели – это возможно.

Эффективный инструмент для этого – отчеты о выполненной работе. Это может быть простое ежегодное мероприятие или конференция, специальная литература и многое другое. Важно, чтобы сотрудник мог сказать: «это просто – мы с таким справлялись», «если мы смогли это, то такое задание нам в любом случае по плечу!».

Хорошим примером донесения такой информации до работников являются ежегодные мероприятия, которые проводят компании сетевого маркетинга. С одной стороны, они мотивируют своих условных «сотрудников», а с другой – это отличная имиджевая акция для компании, которая позволяет не только донести цели на год до участников мероприятия, но и отчитаться о том, какие цели уже были выполнены. В результате, например, «Орифлейм» в России ежегодно наращивает объемы продаж на 7-8%.

Крупные отчетные корпоративы проводит ежегодно компания Petrobras – бразильский гигант в сфере добычи нефти и газа. Мероприятие проводится в январе – это дает возможность сотрудникам немного продлить новогодние праздники, а также узнать много нового о планах компании. Это корпоративное мероприятие считается крупнейшим в Бразилии и обычно заканчивается громким салютом, то есть стоит довольно дорого.

Собрав эти три части головоломки вместе, вы сможете получить действительно профессиональный и эффективный коллектив единомышленников, который вместе работает над достижением целей компании. Ставьте четкие цели, стимулируйте сотрудников ставить высокие задачи и добиваться их исполнения, а мы поможем вам проверить, насколько эффективными окажутся эти нововведения!

3 вида талантливых сотрудников

В последнее время, тема поиска и подбора талантливых сотрудников – уходит на второй план. Не каждая компания способна найти талантливого сотрудника и испытывает в этом потребность.

Почему так? Во-первых, большинство сотрудников так или иначе завязаны на исполнения стандартных бизнес-процессов, для выполнения которых требуется не талант, а исполнительность, а во-вторых, большинство из тех кто потенциально заинтересован в поиске талантов так и не ответил на вопрос «кого именно считать талантливым сотрудником».

Так, например, участники круглого стола РБК Петербург «Управление талантами. Как компании находят, выращивают и удерживают талантливых сотрудников», так и не смогли прийти к единому мнению, что именно означает этот термин, и кого именно считать талантом.

Учитывая «понятийный кавардак», мы сами попробовали разобраться и ответить на вопрос кто именно является «талантливым сотрудником» и чем именно он может быть полезен компании.

У нас получилось следующее:

Термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Группа HiPo, или «высокопотенциальные сотрудники»

Это люди обладающие уникальным набором качеств, способностей, которые будут полезны в работе.

Для части компаний – это люди способные генерировать новые идеи. Собрать «новое из старого», написать новую программу – если речь идет о программистах. Или уметь продать «даже воздух» — если речь идет о продажниках.

Искать таланты группы HiPo –непросто. Например, если речь идет об уникальных продажниках, то их количество умещается в пропорцию 1000 к одному. Но одно можно сказать абсолютно точно: никакими тестами, Вы не сможете оценить талант потенциального сотрудника. Только личная беседа. Талант – его важно почувствовать.

Иногда на поиск таких сотрудников уходят годы. HR специалисты прекрасно понимают, что найти HiPo мало, важно еще его удержать. Последнее, не всегда получается, учитывая рамки корпоративной культуры компании, ее коллектив и систему вознаграждений. Как правило таланты HiPo – не стрессоустойчивы и имеют свое мнение по каждому поводу. Так, что часто таланты просто уходят из компании, попав в нее в течении первой недели и находят себя либо в качестве фрилансера, либо в компании уровнем ниже, где корпоративная культура не догматична.

Группа «Stars» или «Звезды»

Это сотрудники, которые реализовали свой потенциал в другой компании и узкоспециализированные специалисты.

И тех и других – наперечет. Например – менеджер по продажам, со своей клиентской базой, или инженер-программист «С#», частые объекты для Management selection.

Объектами для прямого поиска могут также являться маркетологи, из узкоспециализированного рынка, региональные менеджеры и другие менеджеры среднего звена. Такое звено называют «командообразующим», и подбор этих специалистов обычно сопровождается сменой части существующей команды.

Стоят такие специалисты недешево. В основном их подбирают с помощью кадровых агентств.

Группа «VIP»

Это руководители. Как правило у руководителя высшего эшелона, существуют годами сложившиеся отношения с бизнес-партнерами, а также рычаги управления бизнес-процессами и понимание рынка. Если речь идет о руководителе компании-конкурента, то подбор будет реализуем только с помощью кадрового агентства и хедхантинга.

Следует понимать, что подбор талантов вцелом, сопряжен с рядом рисков для компании, а именно:

  1. Все талантливые сотрудники – вольнодумны. И у них существует свое видение ситуации. Рамки жесткой корпоративной культуры оказываются не всегда для них приемлемыми. Некоторые такие сотрудники не всегда вписываются в новый коллектив и покидают компанию довольно быстро.
  2. Эффект «белой вороны». Пришествие нового сотрудника в команду-событие. А талантливого сотрудника – большое событие. Если механизмы адаптации на новом месте не будут проработаны, очень скоро новый талантливый сотрудник может стать изгоем и вместо ожидаемых результатов, может просто положить заявление на увольнение на стол.
  3. Риск получения «кадровой фронды». Например, если пришел новый руководитель, а большая часть сотрудников не готова с ним работать.
  4. Риск снижения мотивации. Особенно, если сотруднику изначально были обещаны особенные условия, а по факту их нет. Тогда снижение мотивации обернется боком и для нанимателей и для сотрудника, который был нанят.

И все же. Талантливые сотрудники по-прежнему нужны. Главный вопрос состоит не столько в том, где нужен талантливый сотрудник, а в том, когда он нужен.

Когда нужен талантливый сотрудник

  1. В новой компании. Когда проект начинается с «нуля»
  2. При диверсификации бизнеса. Когда открыты новые ниши сбыта и их необходимо активно разрабатывать
  3. Когда в команде профессионалов необходимы перемены. Череда наборов и увольнений.
  4. Когда компания терпит убытки и требуется замена менеджеров высшего эшелона.

В заключении хочется отметить, что найти талантливого сотрудника непросто, но еще сложнее его удержать.

Таланты бывают двух видов:

  • работает исключительно ради прибыли
  • работает ради идеи.

Однако и первый и второй тип — вольнодумные сотрудники и не всегда вписываются в рамки установленные внутри компании. Перед тем, как найти талантливого сотрудника, стоит задать себе вопросы и ответить на них, чем готова Ваша компания пожертвовать ради приобретения такого сотрудника:

  • корпоративной культуры
  • платой (выше чем у других)
  • общения: талант не всегда общается так, как это принято в компании

Если на все эти вопросы, Вы ответили «да», то стоит попробовать это сделать. А вот если, хотя бы один из Ваших ответов был, отрицательным, то стоит подумать: а так ли нужен талантливый сотрудник Вашей компании?

Стратегия подбора персонала: ставка на «выращивание»

Мы провели собственное исследование и выяснили, какие типы стратегий HR коммерческие организации охотнее принимают в работу:

  1. самостоятельный подбор и выращивание экспертов;
  2. постоянная смена кадров или регулярная текучка;
  3. помощь аутстаффинга и аутсорсинга.

Большинство компаний выбирают самостоятельность при подборе персонала. И это неудивительно. Выращивание специалистов «под себя» — лучший выход для малого и среднего бизнеса, которым жизненно необходим «костяк» и противопоказана «текучка» ключевых менеджеров.

Сергей Шульга, HR Director iConText:

В iConText корпоративная политика подразумевает развитие и рост сотрудников внутри компании. Текущая команда – самый главный актив и двигатель прогресса. Отпускать ценные кадры на рынок, на мой взгляд, не стоит, так как это несет не мало рисков:

1. Вы вложили уже не мало ресурсов и сил в сотрудника;

2. Есть риски утечки информации;

3. Уход сотрудника не самым благоприятным образом отражается на внутреннем климате.

Ольга Никитина, Начальник отдела по подбору персонала компании «Биплан»:

Мы для себя решили, что приоритетной задачей является выращивание собственных кадров. Конечно, мы взвесили все за и против, а также оценили возможность, которой просто нет у крупных компаний. Они очень сильно завязаны на результате и ограниченны во времени.

Для того чтобы вырастить собственного специалиста, потребуется много сил и терпения, а, следовательно, и пристального внимания к его работе. У компаний с большим штатом, нет никакого желания нянчится и объяснять все детали, проще взять подготовленного сотрудника, который сразу же приступит к выполнению всех профессиональных обязанностей. Но иногда, в такой текучке, крайне сложно разглядеть по-настоящему талантливого специалиста. Есть люди, которым нужно больше времени, чтобы раскрыть весь свой потенциал.

Мы много раз находили не огранённые алмазы, которые потом давали великолепный результат.

Кто-то вырастал в руководителя отдела и настоящего эксперта своей области, хотя несколько лет назад знал лишь азы профессии.

Второй случай, это расширение функционала и выход за пределы стандартных обязанностей. Помимо решения общих задач, сотрудник начал выступать на конференциях и бизнес-завтраках, писать тематические материалы и рекламные публикации для своего направления. Безусловно, если вам нужен результат здесь и сейчас, то лучше нанять готового специалиста. Правда вы теряете уникальную возможность получить профессионала, который отлично адаптирован под реалии вашей компании, нацелен на регулярный рост и стремящийся доказать всем, что вы сделали правильный выбор и не зря поверили в его прогресс.

Кристина Василецкая, Руководитель направления кадровых решений компания QUON:

В нашей компании первостепенной является практика обучения старых сотрудников. Поскольку мы занимаемся подбором, мы оцениваем риски и стоимость подбора нового сотрудника достаточно четко. Мы понимаем, сколько это стоит. При подборе новых сотрудников, несмотря на стоимость всех работных сайтов, времени и персонала, который будет проводить интервью, есть еще такой момент, как адаптация и вливание в коллектив – вхождение в должность. Этот период длится 1,5-2 месяца, и эти затраты тоже стоит учитывать. Соответственно это «удовольствие» не дешевое.

Если говорить об аутстаффинге, то для нас он тоже неактуален, поскольку у нас нет массовых позиций. По типу продавца в магазин, где можно взять в принципе любого человека, у которого есть хотя бы небольшой опыт работы и понимание того, что он должен делать. У нас коллектив из 50 специалистов, достаточно узкого профиля, обученных под нас.

Мы активно используем обучение старых сотрудников, потому что:

  • на выходе мы получаем сотрудника с необходимой нам квалификацией;
  • сотруднику не нужно проходить период адаптации;
  • возможность профессионального и карьерного роста сотрудника здорово повышают мотивацию всего коллектива.

Например, сейчас у нас возникла потребность в аналитике, и мы будем выращивать аналитика из собственных seo-специалистов. Это актуально, поскольку seo в своей старой форме, как оно есть, уже не столь актуально. Особое внимание в поисковой выдаче сейчас уделяется качеству сайта и удобству его использования, а это уже сфера больше web-аналитиков и usability-специалистов. В принципе, мы давно работаем в этом направлении и регулярно проводим внутренние семинары по usability для наших seo-оптимизаторов. Сейчас мы планируем провести оценку наших специалистов, выделим 2-3 наиболее перспективных. Для этой группы оптимизаторов в течении 2 месяцев будет проведено дополнительное обучение, по результатам которого, как раз будет понятно, для кого эта должность.

В доказательство тому, что выращивание собственных специалистов – это наиболее верный способ для нас, приведем реальный случай из жизни нашей компании. Один из сотрудников нашей компании, который на данный момент является директором одного из подразделений, пришел к нам 10 лет назад в качестве специалиста по контекстной рекламе. Обладая ярко выраженными лидерскими качествами и любви к своему делу, желанием делать это еще лучше, он поднялся по карьерной лестнице, прошел обучение и добился столь высоких результатов. Непрерывная система улучшений в течение 10 лет привела его к тому, что, начиная специалистом по контекстной рекламе, он стал одним из ТОП-менеджеров.

Людмила Шустерова, директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing:

Мы сделали ставку на «выращивание» специалистов внутри компании. Высококвалифицированный бухгалтер стоит довольно дорого, а обучать его работе в аутсорсинговой компании все равно придется – и какое-то время мы будем переплачивать, не будучи до конца уверенными в том, что этот человек вообще останется в нашей команде. Работа в сфере аутсорсинга представляется более сложной, требует большей ответственности и стрессоустойчивости, а нагрузка порой может быть значительно выше, чем в обычных организациях из-за большого количества абсолютно разных клиентов).

Кроме того, для нас крайне важна клиентоориентированность сотрудников, потому что им приходится постоянно общаться с заказчиками, в отличие от обычных бухгалтеров, и каждый из них является лицом компании. Конечно, «с нуля» обучить правильному отношению к клиентам и своей работе гораздо проще и надежнее, чем пытаться перестроить человека с уже устоявшимися взглядами.

В итоге мы пришли к следующей схеме работы: практически все руководители в компании выросли из рядовых специалистов и на протяжении многих лет остаются с нами. Текучесть менеджеров среднего и высшего звена практически нулевая. А вот на стартовые позиции набор постоянно идет – и из этих людей мы далее растим высококвалифицированных специалистов и руководителей. При этом бизнес компании постоянно растет, штат расширяется и у рядовых сотрудников всегда есть возможность карьерного роста. Этот принцип мы используем не только в производственных подразделениях: точно так же «выращиваются» специалисты и руководители в ИТ-департаменте, маркетинге, продажах, административно-хозяйственном отделе и т.д.

Конечно, это вовсе не означает, что мы не нанимаем людей с опытом – такое бывает нередко, на некоторые позиции нам требуются специалисты с определенным багажом знаний и навыков. Но прежде всего мы стараемся предоставлять возможность для роста и развития уже работающим у нас сотрудникам.

Букмекерские термины

Возможность заработать деньги в букмекерской конторе будоражит многие умы. Но для этого требуется приложить немало усилий и приобрести знания. А начать накапливать необходимый багаж лучше с определений, которые используются в букмекерской и околобукмекерской сферах деятельности. В этом материале вашему вниманию представлены самые важные букмекерские термины, ознакомившись с которыми вы с легкостью сможете читать обзоры и прогнозы профессиональных капперов.

Список часто используемых букмекерских терминов

Аккаунт – учётная запись игрока в БК, созданная для определения в системе отдельного счета, баланса.

Аналитик – работник букмекерской конторы, который составляет линию.

Андердог – спортсмен или команда с небольшими шансами на победу в состязании.

Аутсайдер – то же, что и андердог, только с более явными признаками проигрыша.

Банк – сумма денежных средств игрока, выделенных для заключения ставок, чаще всего уже находящаяся на балансе аккаунта.

Бетон – исход, который не вызывает сомнений у клиента букмекерской конторы.

Беттер – человек, делающий ставки в БК и зарабатывающий на этом деньги.

Бонус – поощрение, которое букмекер даёт игрокам в виде виртуальных денежных средств, в рамках различных акций и программ лояльности. Может быть бездепозитным, при пополнении, в процент соотношении, фиксированным и так далее.

Бонусхантер – человек, который зарабатывает на получении букмекерских бонусов, минимально вкладывая собственные средства и играя на ставках, максимально выводя деньги БК.

Будка – наземный пункт приёма ставок, сокращенно ППС.

Букмекер – человек или компания, деятельность которых состоит в приёме ставок и выплате денег по выигранным игроками пари.

Букмекерская контора (БК) – место, где букмекер предоставляет свои услуги. БК могут работать как в интернете, так и оффлайн.

Валуй (валуйная) (Value bet) – ставка, шанс на проход которой выше, чем оценил букмекер.

Верняк – то же, что и бетон – максимальный проход пари по мнению аналитиков БК.

Вилка – ставки на два противоположных исхода. При этом одна ставка проигрывает, но игрок получает прибыль за счет разницы в коэффициентах и суммах пари.

Возврат – расчет ставки с коэффициентом 1, то есть денежные средства поступают назад на счёт игрока. Такой вариант возможен в двух случаях. Первый: если матч, на который заключено пари, не состоялся. Второй: если игрок поставил на европейские тотал или фору, а поединок закончился с разницей по очкам, соответствующей числу форы.

Гандикап – уравнивает шансы противников на победу (второе название – фора). Чем больше преимущество сильного над слабым, тем больше гандикап. На фаворитов букмекер выставляет отрицательные форы, на аутсайдеров – положительные.

Депозит – деньги, внесённые на игровой счёт.

Договорняк – событие, результат которого заранее известен из-за сговора участников. В случае подозрения о договоренности матча, следует отказаться от такого пари, так как букмекерская контора вряд ли выплатит такой выигрыш, объявив матч заведомо нечестным.

Догон – агрессивный финансовый менеджмент банка, когда после каждой проигранной ставки игрок увеличивает сумму следующей, чтобы компенсировать потери и получить прибыль.

Игрок – то же, что и беттер.

Инсайд – информация о точном результате события.

Исход – предполагаемый результат, на который беттер заключает пари.

Каппер – профессионал в сфере ставок на спорт, который оказывает услуги другим беттерам. Современная замена слову прогнозист.

Коридор – две ставки на противоположные исходы (ТМ и ТБ, форы), обе из которых при удачном исходе могут оказаться выигрышными. Может сыграть и одна ставка.

Коэффициент – число, на которое умножается сумма ставки, исходя из величины которого производятся выплаты.

Лайв (live) ставка – сделка, заключаемая непосредственно во время события.

Линия – все события, не только спортивные, и исходы, которые предлагает для заключения пари букмекер.

Лудомания – зависимость от азартных игр.

Маржа – определённый процент, который букмекер берёт за свои услуги. Маржа изначально заложена в коэффициентах. Не путать с комиссией при выводе денег с баланса.

Ординар – ставка на один исход.

Роспись – дополнительные исходы для ставок на матч.

Пари – то же, что сделка и ставка.

Платёжная система – сервис, с помощью которого осуществляются онлайн платежи. В легальных конторах все транзакции ведутся через ЦУПИС (Центр учета интерактивных ставок), который предлагает беттерам максимальный список доступных платежных сервисов.

Предматчевая ставка – пари, которое заключают перед началом события (прематч).

Прогруз – большое количество ставок на тот или иной исход, которые искривляют реальную картину вероятности исходов.

Сделка – то же, что ставка и пари.

Система – набор ординаров. В отличие от экспресса, для того чтобы система выиграла, не обязательно верное совпадение всех ординаров. Если система называется «3 из 5», в пяти выборах допускаются две ошибки.

Событие – соревнование, на которое принимаются ставки.

Ставка – проставление денежных средств на исход, который предлагает букмекер, с целью получения прибыли.

Стратегия – система игры, которую использует беттер при совершении ставок. Включает финансовый менеджмент и критерии, по которым производится отбор исходов.

Тотал – лимитированная сумма чего-либо: забитых мячей, поданных угловых, сыгранных геймов и т.д. Есть два варианта для ставок – тотал больше (ТБ) и тотал меньше (ТМ). Для примера возьмём футбол. Если команды на двоих забили два и менее мячей, сыграл тотал меньше 2.5. Если же они отличились три и более раз – сыграл тотал больше 2.5.

Фаворит – команда или игрок с высокими шансами на победу.

Флет – консервативный финансовый менеджмент, при использовании которого сумма ставки всегда равна одному и тому же числу.

Фора – то же, что и гандикап.

Экспресс – набор ординаров на независимые между собой исходы. Их коэффициенты в экспрессе перемножаются. Экспресс станет выигрышным, если будут правильно спрогнозированы все ординары.

Теперь вы знаете, что такое валуй, андердог и чем флет отличается от догона. Начальные сведения получены, главные букмекерские термины изучены, впереди ещё много работы. Но работы интересной, развивающей, и что самое главное – приносящей хорошую прибыль. Успехов вам, и удачи в мире ставок на спорт!

Беттинг для чайников. Букмекерские термины простым языком.

Перед тем, как делать ставки на реальные деньги, обязательно следует ознакомиться с большим количеством теоретических моментов. Крайне важно понимать основные букмекерские термины. Предлагаем ознакомиться с фундаментальными понятиями беттинга, изложенными в предельно простой и доступной каждому форме.

Аутсайдер – спортсмен или спортивная команда, шансы которой на достижение успеха оцениваются букмекерами (аналитиками, капперами, журналистами) как низкие или очень низкие.

Банк (банкролл) – определенная сумма денежных средств, которые выделены игроком для ставок на спорт. Как правило, банк формируется в соответствии с принципами финансовой стратегии, выбранной игроком.

Букмекерская контора – организация, которая занимается приемом ставок. Соответственно, букмекером называют человека, который оформляет ставки, рассчитывает выигрыши и принимает (выдает) деньги.

Вилка – две (и более) ставки, которые принесут прибыль игроку при любом исходе спортивного события. Как правило, выиграть по вилкам можно только по ставкам в нескольких букмекерских конторах, хотя иногда случается, что букмекер допускает ошибки при составлении линии и делает игрокам своеобразный подарок.

Читайте также наши популярные статьи «Учимся ставить на теннис с «Фартовым» и еще один материал «Учимся ставить на хоккей с «Фартовым»

Термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Возврат ставки – расчет ставки с коэффициентом 1.0. Таким образом, игрок не получает прибыли, но и не оказывается в минусе. В зависимости от правил букмекерской конторы возврату подлежат ставки на матчи, которые были перенесены, прерваны, отменены и т.д.

Двойной исход – такой исход, ставка на который принесет игроку прибыль вне зависимости от того, какой из выбранных исходов случится. В ставках на футбол, хоккей и другие виды спорта может быть три двойных исхода: победа хозяев или ничья, победа гостей или ничья, победа хозяев или гостей.

Договорной матч – спортивное событие, результат или исход которого заранее известны определенному кругу лиц. Информацией о договорном характере матча владеют его организаторы и люди, покупающие эту информацию для дальнейшей перепродажи.

Долгосрочные ставки – ставки на события, результат которых станет известен через несколько месяцев или лет. Долгосрочной ставкой считается, например, ставка на победителя футбольной Лиги чемпионов в самом начале сезона или ставка на победителя чемпионата мира 2018 года.

Исход – итог спортивного события, определяющий, является ли выигрышной ставка. Примеры исходов: победа хозяев, ничья, обе команды забили гол, тотал сетов больше 2.5.

Каппер (типстер) – человек, занимающийся продажей прогнозов на спорт. Капперы редко делают ставки сами, но обладают большими знаниями и умениями, которые позволяют делать качественные прогнозы и реализовывать их.

Коэффициент – числовое обозначение вероятности того или иного исхода, использующееся для расчета ставок. Коэффициенты могут быть десятичными (2.3) и дробными (12/5).

Линия – перечень событий, на которые игроки могут делать ставки. Линия со всеми коэффициентами издается букмекером.

Маржа – показатель, который определяет прибыль букмекерской конторы. Из-за маржи равновероятные события никогда не оцениваются коэффициентами 2.0 (что кажется логичным), а оцениваются, например, коэффициентами 1.9. Эти 10% разницы и приносят прибыль букмекеру вне зависимости от того, насколько удачные ставки делают игроки.

Ординар – наиболее простая ставка, доступная практически в любой букмекерской конторе. Ординар представляет собой ставку на один исход одного события. Если нужный исход наступает, то игрок получает прибыль, равную произведению суммы ставки и коэффициента.

Роспись – перечень дополнительных исходов, предоставленный букмекером. Росписью события называют все предложения букмекера кроме ставок на победителя, тоталы и форы.

Система – разновидность ставок на спорт, которая позволяет игроку получить прибыль (или хотя бы не оказаться в минусе) даже в том случае, если один (или несколько) исходов будут спрогнозированы неправильно.

Ставка – сумма денежных средств, которой рискует прогнозист для получения прибыли от игры против букмекера.

Ставки лайв (live-ставки) – ставки в течение (по ходу) матча в режиме реального времени.

Термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Тотал – количество голов (очков, геймов), забитых (набранных, выигранных) соперниками (одним из соперников) по ходу матча (тайма, периода, четверти, сета). Ставки на тотал подразумевают прогнозирование количества голов (очков, геймов) по отношению к показателю, установленному букмекером.

Тотализатор – перечень из нескольких спортивных событий, исходы которых должен спрогнозировать игрок для получения прибыли. Как правило, список матчей для тотализатора формируется букмекерская контора. Игроков тотализатор привлекает возможностью получения крупного выигрыша при небольшой сумме ставки.

Фаворит – спортсмен или спортивная команда, которые, по мнению букмекеров (аналитиков, типстеров) имеют большие шансы на достижение успеха по сравнению с соперником.

Финансовая стратегия – модель игры против букмекерской конторы, включающая ограничения по сумме ставки и коэффициентам, на которые должен ставить игрок. Популярные системы игры против букмекера: Мартингейл, фиксированная прибыль, догон и др.

Фора (гандикап) – некоторое количество голов (очков, геймов), которое прибавляется к результату аутсайдера или отнимается от результата фаворита для уравнивания шансов соперников на победу.

Экспресс – вид ставки, состоящий из прогнозов более чем на 1 спортивное событие. Для выигрыша по экспрессу игрок должен правильно спрогнозировать исходы всех событий, включенных в экспресс. Рассчитывается такая ставка путем перемножения всех коэффициентов и сумму ставки между собой.

Почему выращивать кадры выгоднее, чем хантить

Термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Плюсы и минусы двух стратегий, позволяющих обеспечить бизнес профессионалами. Какой придерживаетесь вы?

По какой причине возникла такая ситуация на рынке, когда профессионалов своего дела становится все меньше? Все просто: ответственные и компетентные работники в большинстве своем уходят на пенсию (старое поколение) или «хорошо сидят» в ведущих компаниях отрасли. А новые поколения Y и Z, не могут восполнить провал, созданный 1990-ми и нулевыми в образовании и подготовке квалифицированных кадров. При этом компаний и производств, которым требуются мастера своего дела, становится все больше. Вот и получается, что снижение количества хороших специалистов при одновременном повышении спроса на них создает постоянный дефицит.

Стратегия охотника

Обсуждая эту тему на разных мероприятиях, постоянно слышу от руководителей в качестве основной версии решения проблемы: найти и нанять, то есть по большей части схантить. Кажется, что это самый простой способ «обрести счастье». Но не тут-то было. Давайте рассмотрим, что это дает, и к каким последствиям может привести.

Допустим вы нашли необходимого, как вам кажется, кандидата. Даже если он работает в вашей отрасли, то есть у конкурентов, и действительно является профессионалом своего дела, то скорее всего он там на хорошем счету! И переманивание его к себе обойдется вам в копеечку, ведь его надо вытолкнуть из «коридора привычки». Чтобы он пришел к вам, придется предложить ему условия лучше, чем те, которые есть у него на настоящий момент. Умножив это на планируемое количество месяцев его работы, получаем приличный минус в его эффективности. Под эффективностью понимаем отношение результата к потраченному ресурсу.

Но есть еще один просчет, который очень часто не учитывают руководители при хантинге. Да, опытный сотрудник, приходящий в новую компанию, может, и знает рынок, клиентов и условия в отрасли. Но при этом со стопроцентной вероятностью он не знает условий вашей компании: нормативных документов, порядка их оформления, к кому и с какими вопросами можно обратиться. Не знает еще множество других нюансов, которые наверняка имеются в наличии. Таким образом, ему все равно потребуется время на адаптацию, и, дай бог, чтобы она была быстрой и безболезненной. В противном случае компания получает амбициозного, но связанного по рукам и ногам дорогого сотрудника.

Так, в одной из компаний была мода увольнять неугодных, хоть и результативных директоров филиалов. Очень часто случается в жизни, что результативные – это инициативные и задающие неудобные вопросы. Объяснялось жесткое решение просто: сейчас кризис, новых хороших легко найдем. А дальше – поиск, занимавший от 6 до 18 месяцев. За это время филиал проваливался по результатам в несколько раз. Новому директору предлагали повышенный(!) оклад, чтобы как-то переманить (причины смотри выше). Все это приводило к громадным потерям, которые по всей видимости никто не считал: другого объяснения не вижу, но это не значит, что его нет.

Есть в этой схеме и другие риски. Очень часто, беря человека со стороны, покупаешь кота в мешке, со своими интересами: например, увести клиентскую базу, получить новую технологию, «перезимовать» или еще какими-то целями одному ему известными…

С учетом всех этих последствий хантинг не самый простой и дешевый способ получить в свои ряды профессионала.

Стратегия фермера

Есть еще один способ получения качественных кадров – растить их в компании. Многие возразят и будут правы, что не во всех компаниях есть корпоративные университеты и свои бизнес-тренеры. Что же делать компаниям, у которых нет такой возможности?

Развивать сотрудников можно и без внутренних тренеров. Кто и что позволит вам решить эту задачу?

  • Наставники. Если вы хотите, чтобы ваш сотрудник рос, то у него должен быть наставник.
  • Внешний провайдер. Вы всегда можете пригласить для обучения конкретным навыкам профессионалов со стороны. Они могут провести в компании тренинг или семинар, направленный на решение конкретных задач по развитию навыков ваших сотрудников. Благо сейчас есть большой выбор на любой вкус и кошелек.
  • Индивидуальное обучение. Наиболее перспективных сотрудников можно поощрять, направляя на внешние тренинги, вебинары, курсы, программы МВА. Вы можете подвигнуть человека учиться за свой счет или частично оплатить ему обучение за счет компании, для подстраховки на случай увольнения сотрудника раньше оговоренного срока подписав документы, предполагающие отработку за обучение.
  • Самостоятельное развитие. Можно предлагать сотрудникам изучать литературу или другие материалы по вашему бизнесу. Знаю много компаний, которые создают в офисе библиотеку и предлагают своим сотрудникам изучать данную литературу самостоятельно.
  • Обсуждение литературы. Продолжением предыдущего пункта является обсуждение изученного материала и выработка общих решений по применению новых знаний в компании.

Некоторые компании идут дальше: они коллективно обсуждают изученные материалы, думают и совместно принимают решения, по поводу внедрения новых знаний в бизнес-процессы. Что развивает не только сотрудников, но и бизнес в целом!

У описанного подходе гораздо больше плюсов:

  • Сотрудники знают бизнес-процессы компании – экономится время на адаптацию.
  • Компания знает сильные и слабые стороны своих сотрудников – меньше промахов по кандидатам, что тоже экономит время и средства.
  • Наличие собственного кадрового резерва – экономия времени и средств на поиск и привлечение кандидатов.
  • Возможность карьерного роста – мотивация сотрудников.

Есть конечно и минусы: это игра в долгую и наличие необходимых знаний и умений по развитию персонала. Но я уверен, что это всегда окупится!

Каждая компания и руководитель, конечно же сами будут выбирать стратегию получения профессиональных кадров, но, зная плюсы и минусы разных подходов, сделать это будет проще.

Как вам статья?

 
Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
AgroKlassikSnab.ru
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

15 + восемнадцать =